前几天参加了一个MBA同学组织的高管教练会，大家讨论了很多关于教练管理的内容，除了常用的GROW模型，还谈到了一个新视角：从问题出发，而不是从目标出发。回顾我作为管理顾问、人力资源高管、业务团队负责人的工作，在理解客户需求、进行团队绩效辅导时，也大多是从问题出发。因此，对于大家提出的这个视角，我有一些理解，记录下来，以资启发。

1. 相信你的想法

管理者在与员工沟通绩效管理时，首先要在心理上相互信任。

正如埃里克森学院教练五大原则中提到的：每个人都是OK的；人们已经拥有了实现目标所需要的资源；每个人都会在当下做出最好的选择；每种行为都有一个积极的动机。

当管理者打心底相信员工有能力自己找到最合适的解决方案时，谈话的语气和氛围就会变得开放，充满正能量。

2-从三个角度看待问题

管理者在对员工进行绩效辅导时，看待问题的角度会直接影响员工的思维方向，需要关注三个维度（高度、宽度、深度）。

高度，就是站在更高的维度看问题。关注目的而不是手段，看整体而不是细节，看长远而不是短期。比如，如果员工在纠结要邀请哪位客人，你可以问员工：这次活动的目的是什么？让员工回想一下目的。

宽度是指换个角度看问题。比如销售业绩下滑，销售部门把生产成本高归咎于生产部门，生产部门又把产品设计用料成本高、订单周期紧归咎于生产部门。这时候，你可以问问几个部门负责人：如果你处在不同的位置，你会怎么看这个问题？让各个部门的负责人换个角度看问题，回归到我们共同的目标上。

深度是指洞察问题背后的本质问题。例如，如果团队负责人说最近员工士气不足，需要组织团队建设，你可以问团队负责人：你所说的士气不足表现在哪些方面？帮助团队负责人理清士气不足表象背后的真正问题。

3 - 明确关键问题

绩效辅导就是帮助员工识别真正的问题，并找到最有效的解决方案。德鲁克曾说：没有什么比正确回答错误的问题更危险的了，因此找到正确的问题可以取得事半功倍的效果。

不同的问题有着截然不同的解决方案，所以我们应该关注问题本身（是什么和为什么），而不仅仅是解决问题的工具（如何）；我们可以参考美国信息处理心理学创始人A.纽厄尔和HA西蒙的“问题空间”，通过几个小问题来定义本质问题。

例如，某物业管理公司经常接到写字楼租户对电梯速度慢的投诉。员工会找管理者讨论如何解决这个问题。如果采用绩效辅导，管理者与员工之间的讨论可能是这样的：

问：你希望解决什么问题？

答案：电梯太慢了。

问：为什么解决这个问题对你来说如此重要？其他人对这个问题有什么看法？

答：因为这个问题解决了，乘客的心情就会好起来；还有人认为，这个问题解决了，写字楼的租金可能还有上涨空间。

问：解决这个问题之后，您期望看到什么结果？

答案：看到乘客开心地等待电梯。

问：您尝试过哪些解决方案，结果如何？

答：电梯已经大修，但这已经是最快的运行速度了。

问：解决这个问题会受到什么约束或限制？

答：如果停机维修电梯，投诉会更大；如果更换电梯，所需资金又太高。

经过上述讨论，“电梯太慢”的本质问题就变成了“等电梯很焦急”。

4-探究问题的根本原因

俗话说：如果没有正确找到核心原因，提出的解决方案就没有针对性，就像一拳打在海绵上，会成为无效的解决方案。分析根本原因，有两种方法可以参考：一是RCA根本原因分析法，二是5WHY分析法。

RCA根源分析法是一种从多个维度审视问题的方法。一般来说，问题产生于三个方面：1、物质方面，比如产品供大于求；2、人员方面，比如人员能力不足，该做的事没做，人员问题通常会导致物质问题；3、组织方面，比如分工不明确，管理流程不顺畅，战略导向不明确。作为管理者，应避免以感觉来判断问题的根源。比如，在分析销售业绩波动时，可以问团队负责人：您认为你们团队本月销售业绩波动的主要原因是什么？团队负责人从三个维度进行了深入分析，绩效辅导才取得预期效果。

所谓5WHY分析法，又称“5个问题法”，是指针对一个问题点，连续问自己五个“为什么”，以调查其根本原因；最为人熟知的是前丰田汽车公司副总裁大野耐一曾用5WHY法寻找工厂设备停工的根本原因。5WHY分析法不能简单生搬硬套，需要注意几个关键点：营造轻松的讨论氛围，而不是压抑的环境；如果答案偏离了问题的本质，要及时调整；从自身内外原因进行分析；分析可控原因；如果管理者对业务理解不够深入，要向业务专家求证。

5 - 制定绩效改进计划

绩效管理的根本目的是为了提高绩效，绩效辅导更是如此。明确了本质问题，分析了根源后，就应该制定相应的绩效改进行动计划；此时双方的对话可能是这样的：

问：通过刚才的讨论，我们确定今天要讨论三个议题，您想首先解决哪一个议题？

答：将三个问题分为A、B两个等级后，我认为首先要解决的是项目成本高的问题。

问：您认为解决这个问题的目的是什么？

答：节省工程成本。

问：您认为我们想要实现什么目标？

答：2022年节省20%的项目成本。

问：为实现这一目标可以采取哪些措施？

答案：1.原材料本地化供应；2.与合作伙伴协商降低外包价格；3.为一些昂贵的零部件寻找替代产品

问：衡量这些举措是否有效的标准是什么？

答：1、原材料供应本地化可节省10%；2、与合作伙伴协商降低外协加工价格2%；3、对AB两大昂贵零件寻找替代产品可节省8%以上。

问：这些措施的具体行动是什么？

答：1、小张负责在本周内找到当地符合要求的原材料供应商；2、小王负责在3天内和现在的外协加工方或者新的加工方进行价格谈判；3、小李负责在2周内带领技术部找到可以替代部件AB的替代产品。

终于

管理技术和管理手段本身没有好坏之分，只有是否适合我们的管理目的。

教练式管理的核心是引导对方自己去寻找解决方案。管理者在对员工进行绩效教练时，也是在引导和激励员工自我成长，而不是提供一套解决方案让员工去执行。因此，当两者能够有效结合时，对自主意识强、创新精神强的新一代职场主力军来说，或许是一种很好的绩效教练方式。